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业务人员价值评估与薪酬设计

来源: 2018年08月05日

业务人员价值评估与薪酬设计

营销人每天都在评估与选择无论是投资者、还是经营者;无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。

人人心中都有一杆秤;每个人、每个企业,都可以依据自己的秤来评估、来做选择的决策;

但是,人心中的秤一定带有偏见;偏见来自自己的认知能力(如以貌取人)、或情感(如任人唯亲)、或过去的经验教训;

营销专家开发的评估与决策的价值工具、价值匹配创造工具,是纯理性、纯逻辑的,应该是决策的原点;个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免,但不能背离原点太远,要用工具来纠偏。

本期介绍的产品价值评估工具,是美国科特勒营销咨询集团中国公司顾问曾祥文先生专为企业开发的数千工具中的一个。曾先生在大学讲授、研究营销学10多年、从事咨询工作10多年,一直侧重于快速消费品和工业品类项目,服务的企业如广州日立电梯股份、佛山松川食品包装机械、四川医药包装股份、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、安徽沙河王集团、广州共好酒业、汕头雅园酿酒等产品,横跨了大、中、小型不同规模的企业;致力于以科特勒理论结合实战,而不断开发新工具。

本文所指业务人员,指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员,而不顾从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。

员工整体待遇当然包括从公司获得的职场竞争力提升的元素,如培训、公司品牌威望的好处等。这里暂时只涉及直接的货币收入。

薪酬模型

多数企业在薪酬设计上都犯了错误:失败的企业90%以上有薪酬问题。

招商、团购活动,终端卖场的促销导购活动,其薪酬一般都由两部分构成:基本工资+绩效工资,或底薪+提成。

企业有四种选择:

给企业的四种选择,没有绝对的对错之分;作为营销研究人员,我们的兴奋点也基本上不在社会道德等层面问题上面;

但容易犯错误的是,企业做选择的依据,仅仅是老板或操盘手的偏好,而不是企业战略。

老板有权利选择自己喜欢的薪酬模式;但是,没有人---包括老板---能够逃避对自己的选择承担的相应:每个薪酬模式都意味着战略模式。

底薪与提成的含义

底薪或提成的高低,对企业究竟意味着什么?

1、 底薪意味着人力资源总成本。

低底薪的企业,业务人员可能认为自己与企业仅仅是买卖关系,甚至仅仅是临时性的跳板关系;对企业的信任力喜爱力较弱,没有企业忠诚,短期行为,违纪的成本可能很低:即使骗了提成,犯了伪销售的纪律,也不过是换一家运气再糟糕也就同你企业一样差的企业。

而高底薪则有可能意味着高权重;企业在员工心中的权重较高,员工的违纪成本高一旦被开除,难以找到同样的薪酬;就可能较珍惜现有岗位。

所以,低底薪可能意味着招聘成本、培训成本、监管成本三大成本的增加,人力资源总成本并不低;高底薪则意味着三大成本的减少,人力资源总成本并不高。

2、 底薪意味着交易成本

业务人员是代表企业在与客户打交道。

几个企业的促销导购人员同时出现于同一卖场或经销办公地点时,底薪较高的企业,其人员容易赢得同行及卖场、经销商人员较多的尊敬;

因为人们总是用工资来衡量人的能力的(很少有人把工资视为运气;更少有人把低底薪理解为挑战精神);低底薪的业务人员会情不自禁的自卑。

业绩是品牌形象中最关键的元素之一。经销商、终端与企业之间,都有可能发生垫款、先款等交易。底薪高的企业,可能被认为绩效优良、实力雄厚。所以,业务人员高底薪的企业,容易取得合作者在资金方面的信任与支持;而低底薪的企业,往往不得不事事用钱开路,交易成本非常高。

3、 底薪意味着投资者的战略意图形象

低底薪可能被员工、被其他合作者视为投资者对自己的产品并无把握,投资者可能是试探性运作,从而加大交易成本。

高底薪可能被员工、被其他合作者视为充满信心、志在一搏,因而激发一起搏的豪情。

4、 提成意味着核心能力

低提成的理由可能是企业的核心竞争能力强大,业绩的取得主要依赖于企业产品、品牌对消费者的号召力;有的企业促销导购人员只充当形象展示角色。

高提成则可能意味着品牌力不足,对业务员口才、推销技巧、人脉等的依赖。

5、 低提成意味着渠道战略

低提成的理由可能是企业认为依赖自己人员不如依赖合作者,宁可让利给合作者。

有的企业专门利用其他企业的导购促销人员甚至卖场的营业员兼职。或由经销商招聘业务人员,企业提供工资。

高提成则意味着对促销导购人员个人资源的依赖,如个人人脉、个人亲和力、个人勤勉等。

薪酬模型选择的依据

四种模式本身没有绝对的优劣之分。就是说,四种模式都拥有大量的成功案例。

关键不在于选择谁,关键在于你该选择谁,你的战略合适于谁。

传销、直销型企业(安利、玫琳凯、雅芳等),一些保险公司,业务人员的工作与团购工作、卖场导购工作等并无本质不同,只不过导购的地点不同而已。它们都推行过无底薪、高提成模式而取得了成功。成功的基本条件是:

1、 企业品牌形象强大,不至于让人产生实力不足、短期行为等联想;客户或消费者不至于因为员工的无底薪而怀疑老板的战略意图。企业可以通过工厂投资、产品技术投入等方式,向社会、消费者、合作者证明自己的实力,把低底薪、高提成引发的猜疑消灭于无形。

2、企业强大的人力资源战略能力,如招聘、培训、辅导。

3、优质、差异化而丰富的产品

低底薪高提成意味着获得顾客的能力严重依赖于从业人员人员的自身资源。企业产品的获利能力必须强大,即,产品亲和力强、容易接收;产品差异化程度高、质量优异、顾客群容易稳定;产品差异化保障足够的价差;

纽崔莱、平安保险等,都是因此而成功的。

4、企划能力强大。

低底薪、高提成的业务人员可能来自刚进入职场的新人,可能行业经验少;企业企划系统要把顾客培育的动作进行分解,使新手也容易掌握。

大多数国际大品牌则是高底薪、低提成。欧美许多公司的业务人员基本没有提成:促销导购人员被视为品牌形象使者,只要过程做得到位,就有相应报酬,而不十分计较销量等结果。

这些企业取得成功的基本条件是:

1、 产品容易卖

企业品牌强大、产品亲和力强、深受顾客欢迎,终端卖场即使利润低也愿意大力支持;如宝洁之于超市。

如果产品不好卖,高薪只会诱发短期行为:业务人员拿了高薪,依然会判断老板必亡,会产生最后一顿晚餐的心理。

所以,产品力不具备快销性的企业,不能走高底薪、低提成的道路。

2、 营销工具丰富、科学、廉价,战略能力强

高底薪所高出的那一部份,是要从低管理成本上赚回来的;所以,当高薪培养了足够的企业威望、自觉性后,还要有工具,能帮助业务人员自我管理。

以大卖场促销导购人员为例。她们得到高薪、很在意这份工作后,要有一整套工具帮助她们提高业绩,如,怎样判断选场的正确与否,怎样判断促销的关键时段以便自己集中资源,怎样发现促销点注目率低的原因并提交公司企划部门改进,怎样发现公司品牌力的缺陷并提请公司改革。

工具加上公司的企划力,就能把业务人员的信心变成业绩,信心才能持久地维持下去。

关于底薪的额度

我们前面谈了高薪、低薪与自觉性、企业威望等的关系。

但薪水与积极性的关系,并不是永远线型的、正向关的;两者的关系是一条曲线。

如果没有提成激励,或者企业没有解决企业可信度等层面问题时,企业给出的底薪为0时,业务人员基本处于将信将疑状态,其积极性也基本为0。

从0到A,是底薪与积极性的不相关区间:底薪无论怎么高,业务人员对企业的转换成本都没变化,对企业的态度总不在意,劳动积极性不高。

本区间的薪水之所以不能影响积极性,在于业务人员没有意识到从0到A的变化;就是说,底薪是50元还是200元,不在业务人员所能感知的最小变化量范围内。

最小差异化(JND:Just noticeable difference)是个心理学概念,意思是说,变化量只有超越一个度才会被察觉到。

JND范围内的底薪的增加,可能可以被视为浪费,正如一根只含有50%瘦肉的火腿肠,你把瘦肉含量提高到55%并不能被顾客察觉到你加大了肉的投入量,白白浪费投资。

从A到B,是薪水与业绩的正相关区间。当薪水高过同行一定比例以上时(不同经历的人的JND有很大不同),业务人员通常最在意企业对自己的态度:他们会自觉工作,以把这份工做得更长久。

从B到C,又是一个麻木段:业务人员薪水比同行高得太多后,已经不能察觉变化量。

这也就是薪水投入同其他任何投入一样的边际效益递减。这时候投入又容易被浪费掉。

当薪水进一步提高时,业务人员会用更多的精力来保住现有位置,为保住位置而努力,而工作的效率反而会下降。这就是C以后的区间段了。

所以

业务人员价值评估与薪酬设计

,底薪的设计也是一项专业性很强的工作,不能随心所欲,不能不经测算而跟着感觉走。

是市场驱动还是驱动市场

薪酬既是管理工具,又是营销工具。企业可以在两者之间有所选择,或有所倾斜。

二者的差别如下:

两种战略选择也没有绝对的对错之分;也可以综合使用,适用:妙,存乎一心而已。 免责声明:中国人力资源知识库频道登载此文出于传递信息之目的,绝不意味着中国人力资源赞同其观点或证实其描述作者:曾祥文  来源:中国营销传播

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